장보고 전략, 대통령직속 시장개발위원회(MDO)를 만들라

박민식 복지국가소사이어티 이사 / 경제산업위원장

“최고의 기술이 최고의 상품이 아니다. 최고 잘 팔리는 것이 최고의 기술이다.” 이 말은 필자가 경험으로 뼈저리게 느끼는 경구다. 1999년 벤처 1기로 투자유치 성공, 해외 시장 개척 성공, 선도적 R&D, 부산 U-City 프로젝트 마스터플랜 수립 등. 이는 필자의 영웅담이라 할 수 있는 화려한 이력이다. 그러나 결론은? 망했다. 왜 망했는가? 만들어도 팔지 못하면 끝이다.

그래서 난 한국의 스타트업 정책에 대해서 늘 부정적이었다. 정말 기술이 어느 만큼 뛰어난지는 시장이 결정한다. 공급자 지향, 개발자 지향이 아닌, 소비자 지향, 시장 지향일 때 성공의 가능성이 높다. 그러나 기술/개발자, R&D의 함정은 시장을 정확히 먼저 읽어내지 못한다는 것이다.

첨단 기술을 개발하고, 우수한 제품을 만들면 당연히 세계 시장에서 성공할 것이라는 낙관적인 전망 아래 우리는 지난 수십 년간 연구개발(R&D)에 막대한 자원과 역량을 쏟아부었다. 그러나 현실은 그 믿음에 냉혹한 질문을 던지고 있다. 이른바 ‘연구개발의 99%가 실패’라는 역설이 말해주듯, 아무리 독보적인 기술이라도 시장이 외면하면 결국 외로운 발명품으로 남게 된다.

이제는 발상의 전환이 절실하다. 최고의 기술이 반드시 최고의 상품이 되는 것은 아니며, 궁극적으로 최고의 기술은 ‘최고로 잘 팔리는 상품’이라는 시장의 냉혹한 진리를 직시해야 한다. 기존의 공급자·기술자 중심의 사고방식으로는 더 이상 급변하는 글로벌 환경에서 지속 가능한 성장을 담보할 수 없다. 해외 시장의 실제 수요를 먼저 파악하고, 그 수요에 맞춰 기술을 발굴하고, 제품을 개발하며, 판매를 위한 최적의 전략을 수립하는 ‘수요자 지향적 시장 개발’만이 우리 경제의 새로운 돌파구가 될 수 있다.

필자는 이러한 시대적 과제를 해결하기 위한 혁신적인 국가 전략으로 현대적 의미의 ‘장보고 전략’을 제언한다. 이는 정부가 단순히 재정적 지원을 제공하는 ‘자선가’의 역할을 넘어, 중소기업의 ‘영업사원’ 역할을 자처하며 글로벌 시장의 ‘팔릴 물건’을 먼저 찾아내고, 이를 국내 기업과 연결하는 능동적인 컨트롤 타워가 되는 것이다. 이 전략의 핵심은 바로 대통령 직속 시장개발위원회를 신설하여, 이 위원회가 글로벌 시장의 수요와 국내 기업의 공급을 연결하는 일종의 ‘플랫폼’ 역할을 수행하게 하는 데 있다. 마치 쿠팡이 소비자와 판매자를 연결하듯, 이 위원회는 세계의 수요를 포착해 국내 중소기업에 전달하는 역할을 맡게 될 것이다.

낡은 정책의 한계와 새로운 도전의 필연성

대한민국은 수출 없이는 생존할 수 없는 고도의 무역 의존형 경제 구조를 가지고 있다. 그러나 국내 시장의 협소함과 포화 상태, 그리고 끝없이 치솟는 생산비용은 중소기업을 한정된 내수 시장의 경쟁 속으로 내몰고 있다. 해외 시장으로 눈을 돌리는 것이 필연적인 선택이 되었지만, 중소기업에게 현실은 녹록지 않다.

가장 큰 문제는 고질적인 ‘정보의 부족’이다. 많은 중소기업들이 해외 시장 정보를 구글과 같은 포털 검색에 의존하여 단편적이고 부정확한 정보에 기반한 의사결정을 내리거나, 누군가의 소개를 통한(일종의 지인 네트쿼킹 또는 브로크를 통한) 시장의 접근은 많은 위험을 내포하고 있다. 또한, 해외 사업을 추진할 전문 인력과 자금 동원력이 극히 취약해, 현지 시장의 복잡한 법규와 상관행, 그리고 환율 변동과 같은 불확실성 앞에서 번번이 좌절을 경험한다.

정부는 지난 수년간 다양한 수출 지원 정책을 펼쳐왔고, 실제로 2024년에는 중소기업 수출액과 수출 기업 수가 역대 최고치를 기록하는 성과도 있었다. 그러나 현장의 목소리는 여전히 '일회성으로 끝나는 단편적 지원에 불과하다'는 비판을 제기한다. 해외 전시회 참가 지원이 신규 바이어 발굴에 효과적이라는 평가도 있지만, 이는 장기적인 비즈니스 관계를 구축하고 현지 시장에 뿌리내리는 데 필요한 종합적인 지원과는 거리가 멀다. 이러한 단절된 지원 시스템은 중소기업이 진정으로 필요한 ‘판로 개척’이라는 근본적인 문제를 해결해주지 못하고 있다.

이러한 구조적 한계를 극복하기 위해서는 기존의 정책들을 하나의 유기적인 시스템으로 통합하고, 민간이 가진 역량과 자원을 최대한 활용하는 새로운 접근법이 필요하다. 이것이 바로 ‘수요자 지향적 시장 개발’을 총괄할 대통령 직속 시장개발위원회가 필요한 이유다. 위원회는 외교, 경제, 산업 등 부처 간 칸막이를 허물고, 신속하고 유연한 정책 결정 및 실행을 통해 급변하는 글로벌 시장에 민첩하게 대응할 수 있는 ‘컨트롤 타워’ 역할을 수행하게 될 것이다. 

대한민국의 숨은 자산, 비전통적 네트워크를 활용하라

시장을 발굴하고 개척하는 데 있어, 그 무엇보다 중요한 것은 ‘사람’과 ‘정보’이다. 그리고 대한민국은 그 어떤 나라도 가질 수 없는 독보적인 인적 인프라를 전 세계에 구축하고 있다. 바로 해외 선교사 네트워크와 대기업의 해외 주재원, 그리고 730만 명에 달하는 재외동포 네트워크이다.

2024년 기준, 전 세계 171개국에 2만 명이 넘는 한국 국적의 장기 선교사들이 파송되어 있다. 이들은 단순히 종교 활동을 넘어 현지 문화와 사회에 대한 깊은 이해를 바탕으로 현지 사회의 지도층과 깊은 신뢰 관계를 구축해 왔다. 이들의 현지 네트워크는 중소기업이 가장 어려움을 겪는 ‘바이어·현지 파트너 발굴’과 ‘해외 시장 정보 부족’ 문제를 해결하는 데 결정적인 역할을 할 수 있다. 실제로 일부 선교사들은 비즈니스 선교(Business as Mission)를 통해 현지 고위 관료들과의 네트워크를 형성하며 기업의 성공적인 진출을 돕는 사례를 만들어내기도 했다. 위원회는 이들을 단순한 ‘협력 파트너’를 넘어, 시장의 최전선에서 활동하는 ‘글로벌 현지 전문가’로 적극 활용해야 한다.

동시에, 대기업의 해외 주재원과 재외동포 네트워크 또한 강력한 자산이다. 정부는 이미 ‘대·중소기업 동반 진출 지원 사업’을 통해 대기업의 해외 법인, 유통망, 그리고 브랜드 인지도를 중소기업과 연계하는 노력을 하고 있다. 위원회는 이 노력을 한 단계 격상하여, 대기업의 글로벌 공급망에 중소기업이 편입될 수 있도록 유도하고, 퇴직한 대기업 임직원을 중소기업의 해외 진출 멘토로 활용하는 프로그램을 추진해야 한다. 또한, 재외동포청의 출범으로 730만 글로벌 한인 네트워크를 국가 경제의 동력으로 활용할 기반이 마련된 만큼, 이들이 보유한 투자 정보와 비즈니스 기회를 국내 기업과 공유하는 플랫폼을 구축해야 한다.

글로벌 성공 사례에서 배우는 시장 개발 전략

시장개발위원회가 지향해야 할 모델은 이미 세계 곳곳의 성공 사례에서 엿볼 수 있다. 첫째, 이스라엘의 요즈마 펀드 모델은 IPO까지의 전 과정을 지원하는 혁신적인 투자 모델을 제시한다. 1993년 이스라엘 정부는 민간과 4:6 비율로 출자해 모태펀드를 조성했다 . 정부가 직접 투자 대상을 선정하는 대신, 민간 벤처캐피탈(VC)에 출자하고, 민간 투자자에게 정부 지분을 저리에 되살 수 있는 파격적인 ‘콜옵션’을 부여했다 . 이 인센티브는 민간의 자율적인 투자를 유도했고, 그 결과 불과 5년 만에 이스라엘의 벤처캐피탈 시장을 24배 성장시켰다. 이들은 기술력이 뛰어난 초기 창업 기업에 집중 투자하여, 최종적으로 56%의 기업이 IPO나 M&A를 통해 투자금을 회수하는 경이적인 성공을 거두었다. 우리 시장개발위원회는 이러한 ‘민간 참여 유도’와 ‘IPO까지의 통합 지원’ 모델을 적극적으로 벤치마킹해야 한다.

둘째, 독일의 ‘미텔슈탄트(Mittelstand)’ 모델은 틈새시장을 공략하는 특화 전략의 중요성을 보여준다. 독일 경제의 든든한 허리인 중소기업들은 정부의 직접적인 지원에 의존하기보다, 독보적인 기술력과 특화된 제품으로 글로벌 시장을 개척한다. 독일 저축은행 협회에 따르면, 30만 개에 달하는 중소기업 고객이 13년간 영업이익을 2배 이상 늘리며 경쟁자를 앞지르는 성과를 거두었다. 이는 정부가 직접적인 ‘영업사원’ 역할을 하기보다, 기업이 스스로 글로벌 역량을 키울 수 있는 규제 완화와 R&D 지원 등 간접적인 환경 조성에 집중해야 함을 시사한다.

셋째, 중국의 ‘저우추취(走出)’ 정책과 대만의 GVC(글로벌 가치사슬) 진입 사례는 정부의 적극적인 지원과 기업의 선제적인 해외 투자 전략이 결합될 때 어떤 시너지가 나는지를 보여준다. 중국은 정부 주도로 해외 투자와 M&A를 적극 지원하며, 2004년 10억 달러에 불과했던 아프리카 직접 투자가 2013년 245억 달러로 급증하는 놀라운 성과를 이끌어냈다. 한편 대만 기업들은 시장 상황이 좋지 않을 때에도 과감한 투자를 통해 생산 능력을 확충함으로써, 이후 호황기에 늘어난 수요에 대응하며 시장 점유율을 높여나갔다. 이러한 해외 사례들은 기술력만으로는 부족하며, 시장을 향한 전략적인 접근과 민관의 유기적인 협력이 필수적임을 공통적으로 강조하고 있다.

K-한류가 여는 수출 영토의 미래

시장을 확장하는 데 있어, 대한민국의 소프트파워는 가장 강력한 무기이다. 이제 한류는 단순한 문화 현상을 넘어, 경제적 파급 효과를 창출하는 국가 브랜드가 되었다. 특히 K-Pop 수출이 100달러 증가할 때 소비재 수출이 412달러 증가한다는 연구 결과는 한류의 막대한 경제적 가치를 증명한다.

시장개발위원회는 한류의 영향력을 중소기업 수출과 직접 연계하는 전략을 수립해야 한다. 예를 들어, 한류 팬덤이 가장 강력한 지역에 K-뷰티, K-푸드, 패션 등 신한류 품목을 전략적으로 수출하고, IT 기술과 K-콘텐츠를 융합한 새로운 비즈니스 모델을 발굴하는 데 투자해야 한다. 또한, 재외동포청이 주최하는 세계한인비즈니스 대회에 유망 중소기업을 대거 참가시켜 해외 한인경제인 네트워크를 통한 시장 진출을 돕는 것도 효과적인 방안이다.

시장은 청년의 미래, 국가 발전의 대안이다

시장개발위원회의 궁극적인 기대 효과는 단순히 수출 증대를 넘어, 대한민국의 지속 가능한 미래를 책임질 청년 세대에게 새로운 희망을 제시하는 데 있다. 국내 시장의 한계를 벗어나 글로벌 시장으로 뻗어 나가는 것은 청년들에게 해외 취업, 창업, 그리고 더 큰 세상에서의 성장 기회를 열어줄 절대적인 대안이 될 것이다. 

통계적으로도 수출 기업은 비수출 기업에 비해 더 많은 일자리를 창출하며, 특히 수출 초보 기업의 경우 매출 대비 고용 창출 효과가 가장 높은 것으로 나타났다. 따라서 위원회는 KOTRA 인턴십, KOICA 봉사단 등 기존의 해외 진출 프로그램을 시장 개발 전략과 유기적으로 연계해야 한다. 위원회가 발굴한 해외 유망 시장의 현지 기업에 청년들을 인턴십 및 취업 연계하는 프로그램을 확대하고, K-콘텐츠와 관련된 청년 창업가들이 글로벌 무대로 진출할 수 있도록 적극적으로 지원해야 한다. 

기술-개발자 지향이 아닌, 시장-소비바 지향의 패러다임을 전환하는 대통령직속 시장개발위원회는 새로운 국가 발전의 핵심 동력이 될 수 있다. 장보고전략은 세계의 시장을 우리의 영토로 만드는데 국가의 총력을 기울이자는 것이다. 기술이 아닌 시장의 목소리를 먼저 듣고, 민관이 하나 되어 전방위적인 지원을 펼치는 ‘장보고 전략’은 대한민국 중소기업을 글로벌 혁신기업으로 키워내고, 청년들에게 무한한 가능성의 바다를 열어줄 것이다. 이재명 정부에 제언한다. 다음 세대의 희망이 되어달라. 희망의 탈출구는 시장에 있다.